同行冤家如何联亲 | 中卫体系：产业集群的灰度创新

全文字数

5800

字

阅读时间

18

分钟

(注：灰度创新属于微笑曲线的交叉地带，是企业之间的结合部。这是一个富于创造力的结合部，无论是制造与上游设计的结合，还是制造与下游用户的结合，生产的现场、轰鸣的机器，都提供了充沛的创新土壤。而主机厂与供应商之间，如何形成联合创新（co-creation），推动卓越制造？（参见链接：灰度创新：卓越制造的奥秘）一个产业集群，如何避免相互厮杀，形成有效的合作？台湾地区的中心-卫星工厂体系，提供了一个不同寻常的视角)

图1：灰度创新的兔耳朵曲线

大企业和小企业之间，是不是只有弱肉强食的压榨局面？对于一个产业集群而言，是不是到处都是同行冤家的剧情？

中心与卫星

台湾地区对于产业集群的升级和连横思路，提供了极有价值的参考，也为一个群体生态的灰度创新，提供了良好的实践。它通过“政府部门”推动的“中卫发展中心”非盈利机构，专门面向一个细分产业建立横向联合，推动“中心-卫星工厂制度”的建设。它以几家大厂为龙头纽带，上百家小厂作为卫星群，形成一套自我运行的恒星体系。

早在上个世纪80年代，为了推动企业间的合作，台湾地区借鉴了日本常见的供应商之间的协力体系，开创了大企业与小企业联合协同创新的机制。1984年成立了“中心卫星工厂制度推动小组CSP”。而6年之后，由于该体系的日渐成熟和不错的效果，推动小组落地成为正式组织，形成了“财团法人中卫发展中心CSD。

这种“中卫模式”采用了一种“N对多”（几个中心工厂加几十个协力卫星厂）的模式，强调的就是企业间的合作，相互补充和协防。一方面中心工厂联合起来形成更多订单提供给协力厂；另一方面，也鼓励卫星工厂之间的良性竞争。

20世纪90年代末，中国大陆以低廉的成本抢走了台湾地区自行车产业的大部分订单。台湾地区自行车企业将注意力开始集中到高性能、高附加值的自行车。生厂商领头羊巨大集团（捷安特品牌，以后都用捷安特作为替代）联合另外一家竞争对手美利达，加上11家零部件厂商，以“中心-卫星工厂”的模式，共同了组成的A-Team自行车协会，带动产业转型。

作为一个非盈利性质的团队，成员组织实现一辆自行车组装的全部零部件的生产。联盟成员之间是协同、合作关系，相互切磋，使得A-Team成为促进灰度创新的一种有效机制。最终联盟成员的自行车单价从2002年前后的124美元，提高到2013年的450美元，实现了出口单价的大幅度提高[ 《没有唯一，哪有第一》，刘金标口述，尤子彦著，中信出版集团，2016年，P62]，A-Team成员也从大批量、低附加值产品转向了高单价的个性化定制。通过这种联盟机制，一举形成了台湾地区自行车的高端产业，避开了因为台湾地区大量自行车产业迁居中国大陆而形成的产业空心化。这种模式最终也使得台湾地区成为全球高级自行车的产地中心。

图2：中心-卫星工厂的层级体系

这种与供应商之间的亲密合作，创立了合作创新的典范。捷安特与全球变速器龙头制造商日本岛野的多年共同进退，更是传为佳话。1993年当捷安特终于决定进驻江苏昆山的时候，岛野也同在昆山设厂，而且双方在同一天破土建设厂房基地；二者共同冠名车队，成功进入2014年环法自行车赛。只有这种共呼吸、共荣誉、同进退的陪伴，才能更好地发挥灰度创新的魔法。

在台湾地区的航空工业，也采用了这种中心卫星模式。作为台湾地区航空工业的龙头企业（其前身是台湾航空工业发展中心），业务范围涉及军用飞机、民用飞机、航空发动机与航空电子设备的设计、制造与组装生产，是台湾地区航空工业中心-卫星体系的中心所在。而涉足航空的大部分企业是航空零部件生产企业，这些企业是台湾地区航空工业中心-卫星体系中的卫星工厂。这些工厂的人数一般不多，每家工厂的业务范围较窄、产品很专。例如瑞利、上银科技、全特技术、全锋实业和宝一股份等。

实际上中卫制度涉及面比较广，最早有14个体系，而后来扩展到近200个体系，涉及到23个产业，卫星厂家高达3352家。类似的半导体无尘衣（福懋兴业公司与中卫体系联合开发）、螺丝螺帽等产业也都采用了这种“中卫”机制。

机床行业是另外一个经典的案例。机床行业为台湾地区产值最大的机械产业，具有完整的价值链体系，2018年出口比重高达79%，全球市场占有率约6%，为全球第七大工具机生产地。这样的一个产业也是非常依赖中国的。在2018年中国金属加工机床进口来源前3位的国家和地区，中国台湾地区为(11.7%)，仅次于德国(25.4%)和日本(33.6%)。三者合计超过70%。可以说，中国大陆市场对于中国台湾地区，具有非常重要的意义。那么，如何跟中国的机床同行进行竞争?机床行业的中卫体系再次登场。

M-team是由五家中心主机厂和40多家卫星协力厂组成。早在2006年，台中精机和永进以及21家协力工厂，成立双核机床产业联盟M-Team。2011年整个体系扩容，新增加东台精机、台湾丽驰、百德机械三个中心工厂和10多个卫星厂，使得M-team成为台湾地区最大的联盟组织，总产值大约100多亿人民币。后来则扩大至五核心,共享订单、联合参展。这意味着M-Team联盟的机床参与者，不再是闭门造车、相互提防，而是互通有无、共同提高。

灰度创新的推手

这种中心-卫星工厂的体系，能够打破传统竞争局面、形成良好群体合作的原因主要有两个。首先是最高领导层的相互认可，这是认同公共价值观的最高法则。在二十一世纪初，台湾地区自行车制造商纷纷外迁，这个产业受到重创。巨大集团（捷安特品牌）的董事长，找到美利达的董事长认为“非常时刻，竞争先放一边”,认为竞争对手也可以合作，“像成人般交往，不能再孩子气了”。于是A-Team自行车协会联盟得以成立，全是依赖于公司高层坚定的信念。而高层战略虽然确定，要让各自的员工能够认可也并不容易。双方需要做很多共同的实践和磨合，需要花费半年甚至更长的时间，让双方之间可以去掉心中戒备，进场分享甚至自曝“家丑”。

其次，需要有一个“捆绑机制”，既有主动学习、共同分享等仪式性的活动，更重要的是，还要有“中卫组织”作为润滑剂，从第三方服务的角度起到很好的衔接作用。捷安特董事长本人是丰田精益生产的狂热“分子”，学习三十年依然“初心不变”。在创立A-Team的同时，为了更好地在整个联盟体系中导入丰田生产方式，特别引入了丰田汽车在台湾地区的国瑞汽车公司与中卫发展中心组织，进行辅导。“中卫发展中心”这样的机构，就起到了“灰度创新大使”的作用。这就意味着，除了订单上的连接，这样的联盟机构，找到一种能够维持多方携手前进的参与方式。

即使是安全领域也是如此，台湾地区早在1997年就开始实施工业安全中卫体系，建立了一个生命安全健康共同体的概念，即由中心工厂(大型企业)协助并要求周边卫星工厂共同面对企业安全卫生状况。每个中卫体系中，一个中心工厂至少要帮带10个卫星工厂。台湾工业局负责监督整个体系的运作情况。而诸多中介机构，如台湾工研院环境与安全卫生技术发展中心、中技社绿色技术发展中心和台湾产业服务基金会等单位则作为政府采购的辅导机构，具体指导体系内所有成员来推动工业安全卫生，而由中心工厂督促卫星工厂落实工业安全卫生工作。

共同学习先进的制造管理经验，无疑是一个重要推手。作为灰度创新大使，“中卫发展中心”对于丰田的精益生产等多种旨在提升卫星厂现场力的做法了然在心。在M-team联盟中，中卫中心会推动进行各种内部训练与学习，包括质量管理、精益、5S知识、生产计划与管制，相互观摩和探讨。与此同时，还专门聘请日本的专业顾问进行辅导工作。其成员也前往其他不同的产业进行异业考察学习，对于异业之间管理要点进行共同观摩、共同归纳，从而形成一种群体创新思想的碰撞，大大加速知识流动的速度，以及因为竞争而产生的相互追赶意识。这意味着，台湾地区的机床行业可以摆脱以往竖起高墙相互提防的局面，走向共学共生的发展道路。

以学习和实践丰田的TPS作为企业间灰度创新的连接线，互相开放和观摩。这种合作，一旦打开心扉，就会产生巨大的能量。它不仅提升了卫星协力厂的效率，对中心工厂也带来很大的提高。以台中精机为例，通过这种灰度创新的伙伴合作模式，产品交货期从原来的22天缩短为仅需4天，大大提高了当地机床产业的竞争力。随着品质的提高，多数卫星厂能够满足整机厂的免检要求，零部件也随叫随到，形成了一种流畅的联动关系。

2013年，自行车A-Team联盟组织进一步确立明文化，建立制度，确立清楚游戏规则。在章程中明文规定进退场机制，加盟的条件很有意思，那就是该工厂必须推动精益管理一年以上，才能受推荐加入；同时建立一定的评价制度，优秀者可以优先获得订单。必要的约束也是健康的护栏，例如不能相互挖墙脚等则明确写在组织制度中。

同业合作，往往是最难的事情。然而良性循环的节奏一旦确定，整个机床产业就会变成一个学习型的组织。M-Team联盟会定期举办改善成果发表会，交流过去成果的验收及面向未来基础；透过联盟成员间相互学习、经验交流与个案研讨，使中心和卫星厂的运作更加顺畅，从而打造一个高质量、良好的机床产业群。

由于新兴市场的不断崛起，使得台湾机床行业失去了许多低端市场。台湾金属加工厂商面对竞争对手的蚕食，M-Team就是要在狭缝中争取出一片属于自己的新领地。这种“中卫模式”对台湾工厂代工是非常有利的。当接到外部客户订单的时候，如果中心工厂做不完，就会分配给其他的卫星工厂，来共同完成订单，并且保持着稳定的价格和利润。

就本质而言，中卫发展中心其实是一个知识服务提供商。通过提供全面3T管理（质量管理、精益管理和生产方式管理）的辅导型服务，使得参与中卫体系的大中小企业，形成了企业管理文化的认同感，同时对企业起到了强身健体的作用，大大降低了企业之间的合作摩擦。但这种知识服务背后，也有政府部门苦心扶持的身影。这种知识服务，必须要由政府来以“服务购买”的方式提供给企业。台湾地区的中卫发展中心，通过竞标“政府”项目，来获得采购服务的预算。而这种收入比例，能超过中卫发展中心总收入的50%以上。

这一种精心设计的呵护机制，对当下急需升级的中国产业集群，避免低质量厮杀的恶劣局面，非常值得借鉴。

避免产业集群的自残

中国的产业集群需要重新考虑如何通过一种网络式的连接，让企业之间形成特殊的互动关系。但跟简单的供应商关系不同，灰度创新要求双方都能输出知识、相互反馈而形成一种互为长进的创新模式。这个时候，必要的纽带是不可少的。中卫体系，通过统一对精益生产、对质量管理的实践追求，从而形成对企业有价值的过程创新。而信息透明和共享，则无益增加了各方的信任，使得参与者能够以更低的交易成本完成合作。

中国现在面临着很多低端产业集群急需升级。例如“中国电饭煲之乡”的廉江小家电有600多家企业，电饭锅、电水壶年产销量占全国的30%，但2018年规上家电产值仅为133亿。这里企业的产品同质性极其严重，100家企业中可能有95家是差不多一样的。五大龙头企业的华强销售额5个亿，利润却不足1千万，利润率仅为2%。而对于很多企业而言，生产一个水壶的利润，还不到一毛钱。

同样，在全国最大的起重机生产制造基地——河南长垣县产业集聚区，50吨以下起重机销量占全国市场份额的70%。经过几年的市场洗牌，制造商有将近100家，而主营业务收入百亿元。而在江苏常州的郑路镇，这里聚集了400多家干燥设备，集中了全国2/3的产能，但过亿的厂家只有2个。这些地区的企业之间相互挖墙角现象比比皆是，简直是“相互祸害，互为红海”。这样的产业集群，很容易形成一种区域制造的“沙土文化”：看似相互挨着，但根本捏不成团。这是一种很常见的县级政府主导区域经济的“门缝产业集群”，表面看上去是一个产业集群，但其实却是相互从门缝里看对方的。都是关起门搞研发（如果有的话）、独自搞质量发展，严防死守的就是旁边门缝里的同行。这是一个无法靠产业集群自动升级的苦局。正如廉江某家电企业负责人总结出“低端产业模式，容不下高端产品”，直接击中要害。

如何能将这种自由无需的竞争，重新进行组织上的连接，发挥组织之间的健康互动（而不是相互盯防的恶性行为），实现一种共同土壤上的灰度创新，是中国许多产业集群需要思考的问题。中国台湾地区的文化，跟大陆是一脉相生，例如“宁为鸡头、不为凤尾”很常见，提防之心也很强。根据2014年台湾中卫发展中心处的介绍，沿着台湾地区中部大肚山台地的长约60公里、宽约14公里的乡间，分布着1000多家精密机械制造商和上万家供应商，是台湾地区精密机械的黄金谷地。那里就业人口超过30多万，是全球密度最高的精密机械聚集地。如此密集的产业集群分布，如何能够避免相互厮杀的局面？“中心-卫星工厂”制度已经落地三十多年，非常值得借鉴。

在台湾地区的中卫体系中，无论是自行车A-Team，还是机床M-Team，都代表了区域灰度创新的一种思路：一横一纵一交叉。纵向是对卓越制造经验的追求，横向是更加紧密的供应链体系,而交叉点则意味着需要有成熟的第三方服务的连接。“中卫发展中心”作为中卫体系一个重要的支撑，通过其顾问作用，打造灰度创新的重要支撑体系。最终的结果，会使得地区成员间相互靠近，成为具有共同灰度创新意识的伙伴，并且整体提升区域集群的质量。

随着台湾地区工业走出台湾岛，中卫网络体系也整体随之迁移。台湾中卫发展中心作为一家非盈利的企业中介服务机构，不仅仅协助企业界成立中心卫星制的体系，也会跟随出岛。实际上，“财团法人台湾中卫发展中心”在中国大陆开展业务多年，其客户包括康师傅、华硕集团等。其中，康师傅在全国的十几个大厂均由中卫辅导。在东莞，随着大量台湾机械厂进驻，中卫专业辅导机构也随之落地。落户在东莞的台达,早在2006年就已接受其辅导。而台协转型升级联合服务处也在2009年就落地东莞，汇集十多家来自台湾地区的专业辅导机构，包括“中卫发展中心”、“电电公会”、“生产力中心”等机构，纷纷为当地企业提供辅导服务。

值得注意的是，单纯的中小企业抱团，其实是很难持久的。中小企业单独组成网络，很容易产生竞争大于合作的现象。只有中小企业抱团的同时，也与大企业一起抱团，在分工结构里面才能增强供应链的效力，真正发挥灰度创新的作用。

穷则思变，2012年，长垣县产业集聚区起重机整机生产企业由133家减少到105家，70多家中小企业与骨干企业签订了重组协议。然而简单的重组并不能解决太多的问题，2018年全国通用桥门式起重机超过10亿产值的不超过10个企业。河南长垣起重机行业面临着巨大的洗牌，预计有半数企业能够勉强存活下来，升级形式严峻。而廉江家电，看上去也有了新的主心骨。在2018年11月，由珠海格力与当地的家电小龙头企业牵头的广东省小家电智能制造区域创新中心正式启动，意味着廉江家电有了大手拉小手的姿态。然而格力方牵头的却是格力智能装备公司，这是一个供应商的角色，而且是将自动化解决方案的示范项目来进行实施。这恐怕不能解决区域产业升级的问题。因为产线的效率，只不过是低端产业格局的一个小小的边角而已。产业集群的整体升级，还需要多得多的努力。

小记

作为区域经济集聚的产业集群，并不是先天性地具备抵御外部风险的能力。而台湾地区的“中心-卫星工厂”体系，提供了一个绝妙的“灰度创新”群落的样本。它表明：只要有合适的的制度设计，灰度创新完全可以发生在竞争对手之间，而且在传统产业集群面临着升级换代之际，中卫体系可以推动灰度创新的传递，使得集群重新萌发焕然一新的气息。

（本文鸣谢亲身参与中卫发展中心在中国培训工作的清大友智董事长王有柱的支持和建议）

相关阅读：

作者简介

林雪萍：南山工业书院发起人，北京联讯动力咨询公司总经理

喜欢这篇文章？请关注，并分享

为方便查看，可应用公众号置顶功能